Como formar novos líderes para a primeira gestão

Formar novos líderes para a primeira gestão tem se tornado um desafio central para o RH. Muitos profissionais que cogitam assumir essa posição questionam se, de fato, querem ocupá-la, em um movimento de recusa a cargos de liderança observado entre profissionais mais jovens, motivado por mudanças na relação com o trabalho e pela percepção de peso emocional atrelado à gestão de pessoas. Esse cenário coloca as empresas diante de uma pergunta prática: como formar e reter esses novos líderes?

Formar novos líderes com estrutura, desde a identificação de potencial até o acompanhamento pós-promoção, é o que sustenta um pipeline de gestão saudável, especialmente em um momento em que assumir a primeira gestão deixou de ser um objetivo automático de carreira.

Quem são os novos líderes na empresa?

Apesar de a taxa de profissionais mais jovens que recusam cargos de liderança ser maior atualmente, esses profissionais levam menos tempo para chegar aos cargos de gestão do que no passado e já representam quase 40% das cadeiras de liderança.

Essa nova geração de profissionais possui um perfil comportamental específico: valoriza equipes autônomas, ambientes colaborativos e estruturas menos verticalizadas, enxerga a liderança sob a ótica de inspirar e engajar pessoas, busca propósito por meio do trabalho e flexibilidade na rotina laboral.

Se por um lado ela é frequentemente apontada como desafiadora, por outro, ela apresenta características apontadas como essenciais para o desenvolvimento dos negócios em ambientes voláteis: segundo estudo publicado na Academy of Management Learning & Education, o desenvolvimento colaborativo de líderes fomenta debates mais construtivos; já o Fórum Econômico Mundial aponta a flexibilidade e alfabetização tecnológica como as competências essenciais para o futuro do trabalho.

Essa dissonância entre profissionais qualificados e dinâmicos, mas que não aspiram a uma carreira de liderança, reflete diretamente nas estratégias atuais de gestão de pessoas. Segundo levantamento do GPTW, quase 60% das empresas apontam o desenvolvimento de líderes como prioridade número 1 em 2026. Nesse cenário, investir intencionalmente na formação de novos líderes é fundamental para fortalecer o pipeline de liderança, reduzir a rotatividade e criar um negócio sustentável.

O que muda na transição para a primeira gestão

Assumir uma posição de gestão pela primeira vez exige um conjunto de competências diferente das que sustentam a performance em uma função técnica. Comunicação, delegação, gestão de conflitos e capacidade de dar feedback estruturado passam a fazer parte do dia a dia, muitas vezes sem que o profissional tenha tido contato prévio com essas habilidades de forma estruturada.

Esse novo momento de liderança também se relaciona de forma diferente com a própria equipe. Enquanto o desempenho técnico costumava ser o principal critério de avaliação, a gestão de pessoas exige lidar com prioridades divergentes, expectativas individuais e a legitimidade de conduzir profissionais que, em alguns casos, já foram colegas de mesmo nível hierárquico. Essa mudança de perfil também costuma exigir a revisão do plano de carreira do profissional, já que a gestão de pessoas passa a integrar as competências avaliadas daqui em diante.

Essas mudanças também trazem novas expectativas em relação à hierarquia e feedback: lideranças de entrada tendem a valorizar autonomia e questionar modelos de gestão baseados apenas em controle, o que reforça a importância de desenvolver, desde o início, um estilo de gestão mais consultivo e transparente.

Três ações para formar e acelerar novos líderes

Defina a régua de competências da primeira liderança

A primeira ação é definir a régua de competências da primeira liderança: comunicação, gestão de conflitos, delegação e capacidade de dar feedback estruturado, mapeadas antes mesmo da promoção acontecer. Definir com clareza o que se espera de um gestor de entrada evita que a avaliação de desempenho fique baseada apenas em percepção subjetiva.

Inivista em programas de aceleração contínua

Trilhas de aprendizado contínuas que combinam conteúdo formal, prática orientada e revisão periódica de progresso, evitando treinamentos pontuais isolados. O acompanhamento constante permite ajustes de rota antes que pequenas dificuldades se tornem padrões difíceis de reverter.

Mentoria e sponsorship

Criar rituais de exposição, como mentoria interna com lideranças mais experientes e espaços recorrentes de troca sobre desafios do dia a dia da gestão, complementam a lista. Esses rituais dão ao novo gestor um ambiente seguro para testar decisões antes de aplicá-las com a própria equipe.

Juntas, essas três frentes reduzem o tempo de adaptação à primeira gestão e diminuem o risco de o novo líder reproduzir, com o próprio time, um estilo de gestão que ele mesmo não teve suporte para desenvolver, fortalecendo também a marca empregadora da empresa perante quem está em ascensão de carreira.

Como identificar quem está pronto para liderar?

Identificar potencial de liderança apenas no momento em que uma vaga de gestão se abre é uma prática comum, mas tardia. Esse processo deve começar antes, observando desenvolvimento de projetos, capacidade de influência entre pares e maturidade emocional diante de conflitos.

Ferramentas como o assessment comportamental viabilizam antecipar esse mapeamento, reduzindo o risco de promover, por entrega técnica, profissionais que ainda não têm repertório para gerir equipes. Esse cuidado evita frustrações de ambos os lados: da empresa, que perde um profissional que já entregava bons resultados em sua função anterior, e do gestor recém-promovido, que assume uma posição sem o suporte necessário.

Empresas que estruturam esse mapeamento com antecedência constroem um pipeline de liderança mais previsível, reduzindo a dependência de contratações externas para posições de média gerência.

Formar líderes é investir no futuro da gestão

A qualidade da gestão de média gerência de hoje define a qualidade da liderança executiva de amanhã. Empresas que não cuidam dessa camada tendem a repetir, em ciclos, os mesmos gargalos de retenção e cultura organizacional.

Na FESA Group, acreditamos que formar novos líderes é parte fundamental de uma gestão de pessoas estratégica. Quer se aprofundar em como estruturar essa jornada na sua empresa? Conheça nossas soluções de desenvolvimento de lideranças e siga a FESA Group no Instagram e no LinkedIn para acompanhar nossos conteúdos sobre o tema.

Perguntas frequentes sobre novos líderes