Mulheres na liderança: um panorama dos avanços e desafios

Embora os dados mostrem que, quanto mais diversidade nas empresas, melhores os resultados de performance, a realidade é outra. Em meio a um mercado de trabalho vasto e com novas oportunidades criadas diariamente, as mulheres encontram frequentes barreiras para ter seus talentos reconhecidos de forma igualitária, ocasionando a falta de mulheres na liderança.

Você já se perguntou como é esse cenário na sua empresa? Neste post, trazemos um recorte sobre a atuação das mulheres como líderes e executivas no mundo corporativo.

Leia e entenda quais ações as empresas podem tomar para fomentar a liderança feminina.

Um panorama sobre a presença de mulheres na liderança

O número de mulheres em cargos de média e alta gerência no Brasil e no mundo ainda é desproporcional. É o que confirma a 19ª edição do Global Gender Gap Report, publicada em junho de 2025 pelo Fórum Econômico Mundial, que abrange 148 economias. O estudo aponta que, mesmo entre as mulheres mais qualificadas, elas ainda representam menos de um terço dos altos gestores globalmente, evidenciando que escolaridade e liderança seguem trajetórias desconectadas.

O relatório “2026 State of Women in Leadership”, divulgado pelo LinkedIn com base em dados de 74 países atualizados até janeiro de 2025, aponta que as mulheres representam 44% da força de trabalho global, mas ocupam apenas 31% dos cargos de liderança, considerando posições de vice-presidência e C-Level. No Brasil, o cenário é ligeiramente mais favorável: as mulheres correspondem a 45,2% da força de trabalho e ocupam 32,2% das posições de liderança.

O mesmo estudo revela uma desaceleração preocupante no ritmo de avanço. Entre 2015 e 2022, a representação feminina em cargos seniores crescia 0,4 ponto percentual ao ano. Entre 2022 e 2025, esse ritmo recuou para 0,3 ponto percentual. No último ano analisado, o crescimento foi de apenas 0,1 ponto percentual, o mais lento da série histórica. No ritmo atual, a paridade de gênero no mundo corporativo levaria mais de 160 anos para ser alcançada.

A edição 2025 do Panorama Mulheres, pesquisa conduzida pelo Instituto Talenses Group em parceria com o Núcleo de Estudos de Gênero do Insper, analisou 310 empresas brasileiras e revelou que a presença feminina na alta liderança segue estagnada. Entre as 224 organizações com presidência formalizada, apenas 39 são lideradas por mulheres, 17,4% do total. O índice permanece praticamente inalterado nas últimas edições da pesquisa. Nas diretorias, houve crescimento de 26% para 30%, mas o dado que chama mais atenção é o recuo nas vice-presidências: a participação feminina caiu de 34% em 2022 para 20% em 2024\.

As mulheres possuem competências e habilidades suficientes para estar à frente de projetos e equipes, mas, na prática, ainda estão sub-representadas na totalidade da força de trabalho, enfrentando desafios para serem valorizadas como profissionais e talentos.

Seja em média gerência ou cargos executivos, há uma distância considerável do cenário ideal no aproveitamento da mão de obra feminina. As mulheres estão mais do que prontas para assumir papéis de relevância dentro das organizações, a julgar por sua capacidade técnica e comportamental.

Segregadas pela condição de gênero, especialmente se são mulheres negras, mães ou PCDs, a luta é árdua. O progresso é lento quando se trata de equidade profissional e oportunidades em posições de liderança para as mulheres.

O longo caminho para o C-Level

As mulheres na liderança se destacam em empresas do Brasil e do mundo, não só à frente de negócios familiares, embora sejam a maioria. As posições C-Level ainda são majoritariamente ocupadas por homens, mas muitas profissionais já conseguiram estourar a bolha e mostrar sua habilidade de liderar em alto nível.

Nos conselhos de administração, o cenário é ainda mais restritivo. Segundo o Panorama Mulheres 2025, das 61 empresas com conselhos ativos na amostra analisada, apenas 17,1% das cadeiras são ocupadas por mulheres. Em mais da metade desses conselhos, 57,4%, não há nenhuma mulher entre os membros. O dado ganha relevância regulatória porque a B3 passou a exigir, no modelo pratique ou explique, que empresas listadas informem a presença de ao menos uma mulher ou de uma pessoa de grupos sub-representados em conselho de administração ou diretoria estatutária. Mesmo com esse avanço, a pesquisa mostra que apenas uma parcela reduzida das empresas combina compromissos públicos, práticas estruturadas e planos de ação consistentes voltados à representatividade feminina.

É importante ressaltar que o avanço das mulheres na liderança não trava apenas no topo: começa a perder força nas camadas intermediárias, onde a transição entre funções operacionais e cargos de gestão ainda apresenta filtros desiguais. Um desses filtros, silencioso e estrutural, é o assédio.

Em nossa pesquisa “Mulheres na Liderança e Alta Gestão“, realizada com 595 profissionais entre janeiro e fevereiro de 2026, 79% das respondentes afirmaram já ter presenciado ou sido vítimas de assédio moral, sexual ou ambos no ambiente corporativo. O dado se aprofunda quando cruzado com os níveis hierárquicos: 89,7% das mulheres em cargos de entrada relataram exposição ao assédio, quase 9 em cada 10 profissionais na base da corporação, percentual que cai gradualmente até 76,7% no C-Level.

Ao olhar para os planos de sucessão executiva das organizações, esse padrão evidencia a ausência de pipelines de liderança feminina deliberadamente construídos. Entender como estruturar esse pipeline é um dos passos que tratamos em nosso artigo sobre como encontrar sucessoras em potencial.

Ter mulheres em posição de liderança no mercado é uma ação com impacto que vai além da produtividade e da representatividade nas empresas, alcançando também a sociedade em que vivemos. Para reverter o cenário atual de falta de representatividade feminina nessas cadeiras, é fundamental contar com pessoas aliadas, ou seja, homens que já atuam em posições de liderança e que abracem a causa e fomentem a presença de mulheres para dividir a liderança das operações.

É preciso deixar os vieses de lado para incentivar as políticas e programas de equidade e fazer valer o discurso na prática. No princípio da Governança, impera a correlação entre o que a empresa divulga e o que executa, refletindo em toda a sociedade.

Portanto, posicionar-se a favor da equidade para homens e mulheres, tratando-se de posições mais elevadas, e não efetivar a intenção pode comprometer a imagem e ferir a reputação de uma marca.

O ambiente interno deve ser, de fato, propício para o desenvolvimento feminino, com preparação focada na liderança. Para isso, um ambiente homogêneo e masculinizado deve dar lugar a um espaço colaborativo, diverso e que valorize as habilidades observadas e desenvolvidas no dia a dia, acima de qualquer condição. A discriminação enraizada sentencia a liderança feminina antes mesmo que ela ocupe uma cadeira de gerência ou diretoria. Quando a alta gerência entende o quanto ter mulheres na liderança pode agregar ao negócio, torna-se aliada, desenvolvendo programas e ações que incentivem a ascensão de profissionais mulheres para cargos estratégicos.

Os melhores resultados são esperados de colaboradores que se sentem pertencentes e engajados com os objetivos da empresa, um comportamento aflorado independentemente de gênero e hierarquia. Logo, quanto mais representatividade houver em cargos de maior visibilidade na empresa, melhor para sua performance e imagem enquanto marca empregadora.

Como as empresas podem promover a liderança feminina?

No movimento pró-equidade de gêneros dentro do mercado de trabalho, a liderança feminina é um dos grandes tópicos de discussão. O preconceito, velado ou escancarado, é um dos principais motivos de resistência para ter uma mulher em cargos estratégicos.

A inclusão de mulheres na liderança é fundamental em empresas que acreditam no potencial feminino para a gestão e que defendem a equidade entre homens e mulheres, estimulando a criação de um ambiente de trabalho diverso e inclusivo.

Em organizações que prezam pelas oportunidades igualitárias, valorizando os talentos independentemente da condição de gênero, os resultados são mais expressivos. Os reflexos são percebidos nas finanças, nos relacionamentos, na cultura organizacional e, sobretudo, na imagem de marca empregadora percebida pelo mercado.

Em nossa pesquisa, identificamos que nas empresas em que as ações de Diversidade, Equidade e Inclusão são tratadas como prioridade estratégica, 29,7% das respondentes percebem oportunidades igualitárias de crescimento, percentual que cai para 14,1% nas empresas em que DE\&I se limita a iniciativas isoladas, e para 20,5% onde o tema não é trabalhado de nenhuma forma. Em contrapartida, a percepção de ausência total de oportunidades é de 33% nas empresas com agenda estratégica de DE\&I, contra 50,4% naquelas em que o tema não é trabalhado.

O dado revela que a agenda de equidade precisa estar conectada à cultura e à governança da organização para que produza efeito real na experiência das profissionais.

Ter mulheres na liderança requer uma mudança de mentalidade e ações efetivas de impulsionamento da presença feminina em cargos de gestão. Veja algumas práticas para fortalecer o posicionamento empresarial favorável às mulheres na liderança.

Tenha a equidade de gênero como critério objetivo da gestão de pessoas

O ponto de partida para fomentar a liderança feminina na prática é revisar a arquitetura organizacional que define quem avança e por quê. Critérios de contratação, promoção, sucessão e avaliação de desempenho precisam ser examinados com rigor, porque é nesses processos que os vieses inconscientes encontram mais espaço para operar de forma silenciosa e sistemática.

Nossa pesquisa *Mulheres na liderança e alta gestão* evidencia um padrão que aparece de maneira recorrente: mulheres frequentemente recebem feedbacks centrados em estilo, como postura, forma de se vestir e comportamento, enquanto homens recebem retornos voltados para competências de negócio e resultados.

Esse desequilíbrio não é neutro. Ele orienta promoções, define quem é identificado como sucessor e molda a percepção de quem está “pronto para o próximo nível”. Quando o critério de avanço é implicitamente associado a um estilo de liderança masculinizado, a estrutura penaliza perfis que não correspondem a esse padrão, independentemente da entrega.

Instituir rotinas de avaliação de desempenho pautadas em dados e resultados objetivos é uma das formas mais concretas de blindar esses processos contra julgamentos subjetivos. O organograma também merece atenção: mapear onde as mulheres estão concentradas na hierarquia e onde o acesso se estreita é o diagnóstico que antecede qualquer política de equidade efetiva. Sem esse olhar estruturado, a organização corre o risco de criar programas de liderança feminina que não alteram as condições reais de progressão.

Invista em programas de desenvolvimento

Estudos internacionais sobre diversidade e desempenho vêm mostrando, de forma consistente, associação entre maior presença feminina na liderança e melhores indicadores de performance, inovação e qualidade decisória. A leitura mais importante aqui não é simplista nem automática: diversidade não produz resultado por si só, mas organizações que constroem lideranças mais plurais com intencionalidade tendem a ampliar repertório, governança e capacidade de resposta.

Por meio de programas de coaching e mentoring, Planos de Desenvolvimento Individual e trilhas de aprendizagem, é possível desenvolver aquelas que apresentam aptidão para os cargos de liderança.

A promoção de um desenvolvimento contínuo das profissionais com foco na liderança é, portanto, uma forma de manter a estabilidade do negócio e mostrar a valorização de talentos. É um momento oportuno para desenvolver competências importantes no dia a dia da liderança e que contribuem para tomadas de decisões mais seguras.

Mas o investimento em desenvolvimento de lideranças não pode se restringir exclusivamente a programas voltados para mulheres. Nossa pesquisa aponta que a cultura organizacional e os vieses inconscientes são os dois fatores mais citados como obstáculos à ascensão feminina, com 66,1% e 61,8%, respectivamente. Isso significa que o problema não está na qualificação das mulheres, mas no ambiente em que essa qualificação precisa se provar.

Programas formais de fomento à liderança feminina precisam ser acompanhados de formação continuada para toda a organização: líderes e pessoas colaboradoras igualmente. Isso inclui revisão de comportamentos não tolerados, como piadas, microagressões e exclusões informais em dinâmicas de trabalho, e responsabilização clara por atitudes discriminatórias, independentemente do nível hierárquico de quem as pratica.

Investir em trilhas de aprendizagem sobre vieses inconscientes é uma iniciativa ao mesmo tempo eficiente e metrificável. Quando esses temas são tratados como estratégia de cultura e não como cumprimento de protocolo, é possível acompanhar evolução por meio de indicadores concretos: redução de turnover, diminuição de denúncias internas, aumento da representatividade em cargos de liderança e percepção de equidade nas avaliações de desempenho.

Enquanto projetos de diversidade, equidade e inclusão forem tratados como iniciativas isoladas e não como parte da estratégia de gestão de pessoas, dificilmente promoveremos mudanças estruturais com impacto prático e real.

O combate às microagressões e a promoção da equidade precisam ser KPIs diretos na avaliação de performance da liderança. Se uma área entrega resultados financeiros acima da meta, mas registra alto turnover de mulheres, denúncias de assédio moral ou ausência de sucessoras mapeadas, esse desequilíbrio precisa ter peso concreto na avaliação do gestor responsável.

Estruture planos de carreira mais atrativos

Todo talento que valoriza a vida profissional deseja uma carreira estruturada e bem-sucedida, ou seja, em que possa galgar oportunidades de se desenvolver e contribuir para o sucesso da empresa em que atua.

As posições de liderança são as mais difíceis de preencher, devido ao elevado grau de necessidades em termos de habilidades e competências. O mercado está de olho nos melhores talentos e as boas empresas não medem esforços para atrair e captar profissionais competentes para seus postos de liderança.

Logo, estruturar um plano de carreira atrativo pode evitar que uma profissional talentosa aceite uma boa proposta vinda de fora quando poderia ser valorizada internamente. No entanto, a ascensão de mulheres à gestão deve ser vista como parte do processo de evolução da carreira e não apenas uma composição do movimento em prol da equidade.

Quando as empresas não oferecem planos de carreira atrativos e percursos executivos com chances reais de progressão, muitas profissionais buscam o empreendedorismo como alternativa. Segundo o relatório mais recente do Global Entrepreneurship Monitor, divulgado pelo Sebrae, 54,6% dos brasileiros com intenção de empreender até 2026 são mulheres.

Esse movimento, no entanto, não acontece no vácuo. Realizamos uma pesquisa sobre intraempreendedorismo feminino no Brasil que aprofunda justamente esse cenário: os desafios, as oportunidades e as estratégias para que as empresas consigam reter e fomentar o protagonismo feminino internamente, antes que ele migre para fora da organização.

O empreendedorismo passa a funcionar como uma rota paralela para conquistar espaço de liderança com mais autonomia, o que, da perspectiva das empresas, representa uma perda de talentos que poderia ter sido evitada com estruturas internas mais justas e propulsoras.

Empodere as profissionais

Dentre profissionais femininas, é comum encontrar sentimentos que se tornam barreiras, como a chamada “síndrome de impostora”. Nesse cenário, é importante que colaboradores que já estão em posição de liderança entendam a importância da valorização das habilidades das profissionais a fim de fortalecer sua capacidade de liderança.

Ao investir no desenvolvimento profissional e confiar às colaboradoras a liderança de projetos na própria empresa, o chamado intraempreendedorismo feminino, essas profissionais tendem a se sentir empoderadas e autoconfiantes. Esse é um comportamento positivo e essencial para apoiar e impulsionar profissionais que desejam estar em posições estratégicas na empresa.

Quanto mais uma profissional se conhece e sabe das suas potências e limitações, mais fácil será desenvolver a confiança em seu trabalho como líder para lidar com situações diversas, apoiar a equipe e alcançar resultados significativos. Ferramentas como o assessment de liderança colaboram para tornar esse autoconhecimento mais estruturado, oferecendo uma leitura clara das competências já desenvolvidas e dos pontos que ainda merecem atenção dentro de cada trajetória.

Crie políticas de equidade de gênero

Qual é o plano da sua empresa para aumentar a presença feminina nos cargos de liderança? Criar e definir políticas de equidade de gênero é algo que deve ter início na cultura organizacional, estender-se para os processos de recrutamento e seleção e fazer parte de toda a jornada do colaborador.

Mas é preciso ir além de programas genéricos de liderança feminina. Nossa pesquisa *Mulheres na liderança e alta gestão* evidencia que mulheres negras, LGBTQIAPN+ e mulheres com deficiências vivenciam barreiras adicionais que não serão superadas por iniciativas que tratam o público feminino como um grupo homogêneo. Uma mudança efetiva exige programas e metas específicas por recorte, com monitoramento frequente.

Os dados confirmam essa necessidade: no recorte racial, 72,2% das mulheres negras declaram não enxergar igualdade no acesso à alta liderança, contra 22,5% das mulheres brancas que acreditam nessa igualdade. Gênero sozinho não explica toda a experiência de desigualdade. Quando raça, orientação sexual e deficiência entram na análise, as diferenças se ampliam de forma significativa.

O crescimento sistemático das mulheres líderes em uma empresa está associado à disposição efetiva de reconhecer essas interseccionalidades e de desenhar respostas à altura da complexidade real do problema. Isso inclui também reconhecer como fatores como raça, orientação sexual, deficiência e parentalidade podem alterar a experiência de progressão profissional. Sem esse olhar, políticas de equidade tendem a tratar trajetórias diferentes como se enfrentassem os mesmos obstáculos.

A desigualdade não se limita à representatividade. Também aparece na velocidade de progressão, na remuneração e no acesso às experiências que dão visibilidade para posições estratégicas. Por isso, políticas de equidade precisam ir além do discurso institucional e alcançar critérios de promoção, avaliação de desempenho, desenho de carreira e sucessão executiva.

O Panorama Mulheres 2025 confirma que o discurso costuma avançar mais rápido do que a prática: apenas 29,2% das empresas mencionam políticas voltadas à promoção de mulheres a cargos estratégicos, e menos de um quarto têm ações específicas para formação de mulheres em áreas tradicionalmente masculinas. A maioria das ações corporativas ainda se limita a canais de denúncia, políticas de recrutamento e licenças estendidas. São medidas que respondem ao problema, mas não o transformam estruturalmente.

Ao desenvolver uma política efetiva de diversidade e inclusão nas empresas, é mais fácil identificar em quais posições existe a oportunidade de incluir mais mulheres, bem como identificar profissionais talentosas que até então estavam “atrás das cortinas” e trazê-las para liderar as operações da empresa em conjunto, investindo em desenvolvimento contínuo e ampliando a diversidade de ideias e pontos de vista.

Crie políticas de amparo às mulheres

Quantas profissionais extraordinárias podem estar fora das posições ideais por falta de estrutura organizacional que concilie a jornada de trabalho com a vida fora dela? A pergunta não é retórica. 59,1% das respondentes da nossa pesquisa que exercem a maternidade afirmam que suas carreiras foram ou são impactadas por esse fator. Não pela maternidade em si. Pela forma como o ambiente corporativo a trata.

A chamada penalidade da maternidade se manifesta de formas concretas e mensuráveis: redução salarial, menos promoções, afastamento de projetos estratégicos, dificuldades no retorno ao trabalho e menor acesso a oportunidades de visibilidade. Enquanto isso, a paternidade costuma gerar o efeito oposto, sendo associada a mais confiança, prestígio e até bônus simbólicos. Esse desequilíbrio não é casual. É estrutural, e precisa ser enfrentado com políticas igualmente estruturais.

Quando nasce uma mãe, agrega-se ao perfil profissional uma vivência de gestão sob pressão, tomada de decisão em alta incerteza e capacidade de priorização que nenhum curso forma. A empresa que reconhece isso e cria condições reais para que essa profissional continue sua trajetória está, ao mesmo tempo, retendo talento e fortalecendo sua cultura organizacional. Isso inclui flexibilidade de horário, modelos híbridos ou remotos, extensão da licença-maternidade além do mínimo legal, auxílio-creche e programas de saúde mental voltados para esse momento de transição.

Mas o amparo às mulheres não se encerra nas políticas de parentalidade. Instituir processos claros de saída e retorno das licenças parentais garante que a profissional não perca espaço na organização durante o afastamento, seja em relação à carteira de clientes ou ao papel em projetos estratégicos, garante que a profissional não perca espaço na organização durante o afastamento, seja em relação à carteira de clientes ou ao papel em projetos estratégicos. E promover a licença-paternidade estendida é parte indissociável dessa agenda: enquanto o cuidado for percebido como responsabilidade exclusivamente feminina, as penalidades organizacionais continuarão recaindo de forma desproporcional sobre as mães.

O assédio relacionado à maternidade tem uma forma particular e especialmente silenciosa. Questionamentos excessivos sobre dedicação após o retorno da licença, exclusão de redes de influência como reuniões informais em que decisões reais acontecem e afastamento de projetos estratégicos sob a justificativa de “preservar” a profissional são formas de assédio moral estrutural que punem a escolha de ser mãe.

Criar canais de escuta e denúncia acessíveis, estabelecer protocolos claros de apuração e responsabilização e garantir que lideranças sejam avaliadas também por indicadores de equidade e clima são medidas concretas que transformam a política de amparo em prática real. A empresa não pode se apresentar como rede de apoio às suas colaboradoras enquanto tolera, mesmo que silenciosamente, comportamentos que as afastam.

Invista em programas de mentoria e sponsorship

A mentoria individual é uma boa maneira de desenhar a trajetória de uma profissional dentro da empresa. Seu desenvolvimento pessoal deve englobar tanto a parte técnica quanto emocional, preparando seu perfil para exercer uma liderança consciente e segura de si.

Contar com a ajuda de uma consultoria especializada, por exemplo, permite explorar caminhos ainda desconhecidos, porém eficientes, para desenvolver essas profissionais. É um processo de autoconhecimento importante, sobretudo, para quem exerce a liderança ou está sendo preparada para a alta ou média gerência.

Mentoria, porém, não basta sozinha. O sponsorship é um mecanismo complementar e determinante. A diferença entre os dois conceitos é prática: mentoria é orientação, sponsorship é ação. O acesso ao capital político é um divisor de águas na pirâmide corporativa. Entre mulheres em cargos de alta gestão, diretoras, C-Levels e conselheiras, 59,6% contaram com mentores e sponsors que validaram seu potencial. Em contraste, esse suporte cai drasticamente nos níveis de entrada, alcançando apenas 38,4%, criando um gargalo de talentos na base da pipeline.

O papel do sponsor é garantir que a profissional seja defendida em comitês de sucessão e projetos de alta visibilidade. Sem a mobilização ativa da liderança atual para abrir essas portas, as políticas de equidade perdem eficácia operacional, falhando em converter qualificação em representatividade no topo.

Para organizações que levam a sério a construção de uma liderança mais diversa e eficaz, o e-book “Mulheres na Liderança e Alta Gestão” reúne dados que englobam recortes hierárquicos, raciais e geracionais, além de apresentar seis ações práticas detalhadas.

É um material desenvolvido para quem enxerga o papel da mulher na alta gestão de forma estratégica, abrangente e orientada à geração de valor. Baixe o material e descubra como impulsionar a liderança feminina nas organizações.